Şirket İçi Girişimcilik Nasıl Tetiklenir?

David Mc Clelland'ın 1950'li yıllardaki araştırmalarını kapsayan ve 1961 yılında yayınlanan "Achieving Society" adlı eserinde, 42 ülke, insanlarının başarı güdüleri ve girişimcilik kabiliyetleri açısından sıralanmıştır. Türkiye bu listede 3.62 puanla ilk sıraya yerleşirken, Fransa ve İngiltere 1.71 ve 1.52 puanla ancak 27'inci ve 28'inci sıralarda yer alabilmiştir.

Dolayısıyla girişimcilik, özellikle Türkiye için yeni bir kavram değil. Bununla birlikte 1980 öncesinde izlenen korumacı ekonomi politikaları girişimciliği gündemden düşürmüştü. Fakat küreselleşme ve teknolojik gelişmenin yarattığı belirsizlik ortamının yol açtığı risk ve fırsatlar, girişimciliğin önemini tekrar artırdı. Özellikle 2008 Dünya Ekonomik Krizi sonrasında yaşanan küresel durgunluğa rağmen, girişimciliğin sağladığı istihdam ve üretkenlik artışı, konuyu bir anda büyük şirketlerin de gündemine taşıdı. Artık pek çok şirket, yükselen girişimcilik dalgasına "şirket içi girişimcilik" kavramıyla eklemlenmeye çalışıyor.

"Şirket içi girişimcilik gerçekten işe yarar mı?" sorusuna en iyi cevap, yine bildik bir şirketten, Google'dan geliyor. GMail, Adsense, GoogleNews gibi milyonlarca dolar değerindeki projelerin şirket içi girişimciliğin ürünü olması, yaklaşımın işe yaradığını gösterirken, iştahımızı kabartıyor.

Fakat diğer pek çok konuda olduğu gibi, şirket içi girişimcilikte de, mevcut uygulamaları devam ettirerek sonuç almaya çalıştığımızı gözlemliyorum. Yeni fikirlere, yeni iş yapma şekillerine açık değiliz. "Biz zaten bunları yapıyorduk, sadece ismini koymamıştık" anlayışıyla hareket etmeyi seviyoruz. "Değişim" kelimesini hiç ağzımızdan düşürmesek de, gerçekte değişim ihtiyacı hissetmiyoruz. En iyiyi bildiğimizi, en iyiyi yaptığımızı düşünüyoruz.

Bu bakış açısı, şirket içi girişimciliğin gereklerini anlamamızı güçleştiriyor. Her şeyden önce geleneksel yönetim anlayışı ve insan kaynakları uygulamalarıyla, şirket içi girişimciliği başarmanın mümkün olmadığını göremiyoruz. Örneğin, inovatif fikirlerin ortaya çıkması için çeşitliliğin önemini kabul etmekle birlikte, aday havuzumuzu belli üniversitelerle sınırlı tutuyoruz. Mevcut eğitim sistemini sürekli eleştirmemize, ders içeriklerinin iş dünyasının gerçeklerinden uzak olduğunu düşünmemize rağmen, üniversiteyi yüksek krediyle bitiren öğrencilere öncelik veriyoruz. Tecrübenin başarının garantisi olmadığını bilmemize rağmen, belli şirketlerde çalışmış kişileri, oralarda neler yaptıklarına bakmadan işe kabul ediyoruz. Kısacası şirketimizde çalışacak insan kaynağını seçerken kâğıt üzerinden yaptığımız ön değerlendirmeler belirleyici oluyor. Şirket içi girişimciliğe pek de katkı sağlamayan katı kriterlerimiz var. Yüksek potansiyel ve motivasyona sahip pek çok adayın bunlara takıldığını göremiyoruz.

Bunun dışında şirketin geleceğine şekil verecek projelerin, operasyonel faaliyetlerin gölgesinde kalmasına izin veriyoruz. Bırakın Google gibi zamanın yüzde 20'sini serbest projelere ayırmayı, mesai saatleri içinde günlük işleri dahi tamamlayamıyoruz. Kendini tekrar eden problemler ve hiç bitmeyen acil isteklerle çalışanların tüm enerjisini tüketiyoruz. Bu durum şirket içi girişim inisiyatiflerinin kâğıt üzerinde kalmasına yol açıyor. Büyük bir heyecanla başlatılan projelerin bitiş tarihi, konu unutulana kadar erteleniyor. Bunun sonucunda projeler için harcanan çabalar görünmezken, günlük problemlere çözüm getiren kişiler ön plana çıkıyor, terfi ve ödül sistemleri de genellikle bu ikinci grup için çalışıyor.

Ayrıca şirket içi girişimler, pek çok kişi tarafından mevcut düzeni tehdit eden aykırı faaliyetler olarak görülüyor. Özellikle büyük projelerin yarattığı belirsizlik ve şirket içi önceliklerin değişme ihtimali bizi tedirgin ediyor. En azından yeni bir girişimin hayata geçmesi halinde, projede yer alan çalışanlarımızı kaybedebileceğimizi düşünüyoruz. Şirket ile departman çıkarlarının çatıştığı bu noktada, tercihimiz departmandan yana olabiliyor.

Son olarak girişimciliği, liderlik, vizyon, cesaret gibi kavramlarla özdeşleştiriyoruz. Konunun teknik boyutunu küçümsüyor ve dışarıdan yardım alma ihtiyacı duymuyoruz. Bunun sonucunda pek çok girişim el yordamıyla yürüyor. İyi niyetli çabalar boşa gidiyor.

Karamsar bir tablo çizdiğimin farkındayım. Bununla birlikte belirttiğim konulara hiç de yabancı olmadığınıza, kariyerinizin bir döneminde benzer sorunlarla karşı karşıya kaldığınıza eminim.

İyi örnekler tabii ki var. Fakat ne sayıları, ne de elde ettikleri sonuçlar maalesef arzulanan düzeyde değil.

Eurostat tarafından Avrupa Birliği ve Avrupa Birliği'ne aday ülkelerin yenilikçilik potansiyelini belirlemek amacıyla gerçekleştirilen Toplum İnovasyon Araştırması sonuçları da, Türkiye'nin büyük ölçekli şirketler kategorisinde yılda ortalama 23 yeni ürün inovasyonu ile yenilik potansiyeli en düşük üç Avrupa ülkesinden biri olduğunu gösteriyor.

Bunun yanında AB'deki küçük ve orta büyüklükteki şirketler yılda ortalama 11 yeni ürün inovasyonu gerçekleştirirken, Türk KOBİ'leri yılda ortalama 19 yeni ürün inovasyonu ile 24 Avrupa ülkesi içinde sekizinci sırada yer alıyor.

İşin ilginç tarafı, en inovatif yedi ülkenin sıralaması her iki kategoride de değişmezken, sadece Türkiye, büyük ölçekli şirketlerde 21'inci sıradaki yerinden, KOBİ'lerde sekizinci sıraya yükseliyor.

Özetle, yenilikçilik potansiyeli yüksek, girişimci bir toplumuz. Fakat maalesef bu potansiyelin büyük ölçekli şirketlerde ortaya çıkmasını önleyen kültürel ve yapısal engeller var. Ve bu sadece Türkiye'ye özgü bir durum.

Ben bu sorunu, 1980 öncesi uygulanan korumacı ekonomi politikaları sonucunda, rekabetten ve belirsizlikten korkan, devlet tarafından koruma beklentisi duyan bir iş adamı profilinin yaratılmasına bağlıyorum.

Şimdi tabii ki, piyasa şartları ve iş yapma biçimleri çok değişti. Bu tür iş adamları pek kalmadı. Şirket liderleri artık çok farklı bir noktada. Sürdürülebilir bir büyüme için yapılması gerekenleri çok iyi biliyorlar. Ayrıca onlarla aynı bakış açısını paylaşan genç ve dinamik bir işgücüne sahibiz. Fakat liderlerle, şirket içi girişimciler arasında eskiden kalan alışkanlıkları sürdürme konusunda ısrarlı bir grup var. Değişime direniyorlar. Bunun için liderlerin vizyonları, KOBİ'lerde somut başarılara dönüşürken, büyük şirketlerde, ara kademelerde eriyip gidiyor. Başta hiçbir şeye hayır demeyen, hatta yeniliklerin sözcülüğünü yapan bu kişiler, aldıkları küçük küçük kararlarla yeni girişim çabalarını işlevsiz hale getiriyorlar.

Eğer yeni girişim projelerinden istediğiniz sonuçları alamıyorsanız, alt kademe üzerindeki baskıyı artırmak yerine orta kademeyi ikna etmenin yollarını aramalısınız. Çünkü bu anlayışın değişmediği şirketlerde, ne yapılırsa yapılsın, şirket içi girişimcilik bir slogan olmaktan öteye gitmiyor.

Not: Bu yazı Optimist Dergi ? Mart sayısında da yayınlanmıştır.

28/11/2013